こんなお悩みを抱えていませんか？
適性を測る客観的な”モノサシ”がないため、実務優秀者を選ぶしかないのが現状です。しかし、「名選手なれど名監督にあらず」という言葉通り、実務能力とマネジメント能力は異なり、昇格後につまずくケースが後を絶ちません。
評価基準が曖昧なままでは、上司の印象や一時的な成果、声の大きさといった要素に左右されがちです。その結果、本来評価すべき行動や適性が見過ごされ、登用判断のブレが組織全体に広がっていきます。
階層別研修でスキルの補完を図っても、それが本当に自社に必要なスキルの習得や、管理職としての姿勢の醸成に繋がっているのか、効果測定が難しいのが実情です。
適任なコア管理職が不在のままでは、物事を決められない「管理職の実行力不足」から「現場の疲弊感」を生み出します。結果として、成長や将来に期待できなくなった「次世代人材の流失」という致命的なダメージを引き起こします。
彼らの存在は組織の成果だけでなく、部下育成・組織の持続的成長を大きく左右します。
しかし多くの組織では、誰をコア管理職として登用/育成すべきか？
という問いに対して、経験や勘に頼った登用が行わざるを得ない。
その結果、現場の停滞や組織課題の解決が進まない要因となっています。
実務で高い成果を上げている人材が必ずしもマネジメントに適しているとは言えません。
自身の能力やマインドが高いからこそ「自分でやった方が早い（人に頼むなら自分でやるべき）」「背中を見せるしかない」といったマネジメントになり、結果として組織が疲弊します。
基準が曖昧だと「目立った成果」や「声の大きい主張」が評価にすり替わってしまいます。
管理職に求められる能力は「自ら光る力」と「周囲を照らす力」とも言われています。このスキルを両立した人材が活躍できなければ、組織の活力は空洞化してしまいます。
組織の“ミライ”のコア管理職を見つける。
“コア管理職”は外からの登場を待つのではなく、組織の中から見つけていく時代です。
次世代を担うコア管理職は、今も社内にいます。
知識として「持っているもの」ではなく、現場で役割を遂行する「使える行動力」を評価し、
良く伸びる苗を見つけ出す。未来への投資先はこれで決まりです。
組織運営・事業活動を再起動させる
登用見極めの”物差し”に。
フィードバックを実施
管理職登用の体系化を実現
”健康診断”に。
育成方針と手法が具体化
直接的なアプローチが実現
”現有スキルの供給余力”の確認に。
補完/シナジー関係を把握
人材ポートフォリオを実現
体系化をご希望のPhaseからスタート可能
”知る/決める”
ムダのないアセスメントを実施するために組織の戦略や役割、評価制度を整理し、アセスメントで評価する能力・行動指標を明確に設計し、体系化します。
全世界から信頼された17のディメンションに加え、組織が求める人材像を整理し、発揮すべき能力や行動を具体的な評価観点として明確に定義します。
評価したい能力が発揮される状況下に置かれた参加者の行動を観察・評価できるアセスメント演習課題を設計します。
”見つける”
ビジネスシーンを想定した演習やその行動観察を通じて、対象者の強点・啓発点を客観的に把握し、評価を行います。アセッサーの観察が常に行き届くためにアセスメント実施は5〜6名を1単位としています。
個人および全体のアセスメント結果をサマリーとして、人事部/役員に報告します。対象者の強みや課題、全体の傾向から組織として注力すべきディメンションを特定したうえで、今後の育成方針や実践支援の方向性を可視化します。
”育てる”
コア管理職の育成計画を実施します。コア管理職の養成を目的にした研修はパフォーマンスが最適化されます。自社が求めるコア管理職のスキルに対して、実践に必要な学び/気づきを提供します。
研修の後はスキルを組織/現場に還元する必要があります。しかし、現場実践は個人の意欲だけでは頓挫する恐れがあるため、アセッサーや実践支援メンターの面談等による実践支援まで提供可能です。
| 競合他社 | ビズアップ総研 | |
|---|---|---|
| カスタマイズ性 |
17のコンピテンシーが変更できず |
17のコンピテンシーに加え、 |
| 個人 フィードバック |
個別フィードバックが後日になり、 |
振り返りの効果が最も高い、 |
| 実施手法 |
当日の学びや振り返りをオンデマンド |
録画されたインプットでなく、 |
行動データに基づく客観的な分析により、管理職候補の適性や課題を可視化し、
育成・配置・登用の精度を高め、組織成果の最大化につなげます。
コア管理職“育成”の観点
- 個人の強み・課題をデータで可視化
- 成長ポテンシャルを見極め、方針最適化
- 個別最適化された育成施策で成長を加速
コア管理職“配置”の観点
- 行動特性・適性を多面的に分析
- チーム・組織全体の強みと課題を可視化
- 適材適所の配置による組織成果向上
コア管理職“登用”の観点
- 感覚や印象に依存しない客観的な登用判断
- 納得感ある登用によるモチベーション向上
- 将来の組織を担う次世代リーダー選抜を実現
の取得
可視化
意思決定
既存管理職の場合は管理職研修を置き換えたり、上半期/下半期の人事評価の材料として、管理職候補者に実施する場合は昇格者要件として、それぞれおよそ3か月前に実施されています。対象者はご希望に合わせて調整可能ですが、多くなる場合はご相談下さい。
”行動観察型コア管理職アセスメント”で評価するのは知識やスキルの有無ではなく、ビジネス疑似環境下で本人が発現した行動です。「複数のディメンション×複数の評価者×複数のシミュレーション」で観察することで、持たせ得る最大限の客観性を担保しています。
アセスメント結果は評価項目ごとの結果と行動観察をもとに即日アセッサーによるフィードバックを行います。参加者自身の強みや課題を具体的に理解できるよう整理し、今後どのような行動や能力を伸ばしていくべきかを明確にし、本人の成長に直接、繋げます。
本サービスはカスタムメイドです。ディメンションやシミュレーションのカスタマイズ、参加人数、ご希望になるPhaseによって価格が変わります。本来、この場でご提示したいのですが、ご予算に応じて柔軟に提案致しますので、まずはお気軽にお問い合わせ下さい。
本サービスはカスタムメイドです。ディメンションのカスタマイズや参加人数、
ご希望になるPhaseによって最適なプランと価格をご提案いたします。
その後の育成・定着までを一気通貫で
- 【Phase.1】求める人材像・指標の設計
- 【Phase.2】アセスメント実施と結果報告
- 【Phase.3】コア管理職研修の実施
- 専門家による現場実践・定着支援
- 自社独自コンピテンシーの追加対応
実践力を客観的に評価したい企業様へ
- 行動観察型アセスメント（2日間）
- 3つのシミュレーション演習
- 17のディメンションによる客観評価
- アセッサーからの即日フィードバック
- 個人・組織アセスメントレポート
※参加人数によって費用が異なりますので、お気軽にご相談下さい。