人材の質と組織の力が企業価値を決定づける現在、人事制度は単なる評価・処遇の枠組みに留まりません。
経営理念を現場に浸透させ、組織全体を持続的な成長軌道に乗せるための“経営インフラ”として、制度の再設計が求められています。
現場と経営の橋渡し
現場と経営層の視点のズレを埋め、社員が自らの成長を会社と重ねて描ける制度設計を実現。
制度の仕組み強化
「役割と評価」「職務基準」を明文化し、処遇と連動させることで組織力と生産性を高めます。
組織力・人材の成長
育成方針と評価指標を整備し、持続的な人材開発を実現。
人件費最適化
評価と処遇をつなぎ、コストコントロールを実現。
この両輪が回ることで、人事制度は“経営システム”として機能します。
– 組織を変える本質は「制度」にある –
経営者の多くが、「社員が主体的に動かない」「管理職が責任を果たさない」「組織がなかなか育たない」といった悩みを抱えています。
こうした課題の根本には、経営者と社員の間にある“視野と視点”のギャップが横たわっています。
このギャップを埋め、組織全体を一段階引き上げるためには、人事制度の整備が欠かせません。社員が自らの将来像を会社の成長と重ね合わせられるようなビジョンの提示、そして会社が期待する役割・責任を明確にし、それを処遇と結びつける仕組みが求められます。
私たちは、人事を経営の手段として機能させる「経営人事システム」の構築を支援しています。制度設計は単なるルール作りではありません。人材の成長と企業の持続的成長を同時に実現させる、戦略的な経営ツールです。だからこそ、現場に入り込み、経営目線で制度を設計できる人事のプロフェッショナルの力が必要なのです。
企業の課題に向き合い、最善策をご提案
Step 1
まずは貴組織の人事制度の現状と運用実態を多角的に分析し、経営課題との整合性を確認します。
その上で、経営層・人事部門との協議を通じて、制度設計の基本方針と到達目標を明文化。
初期段階における合意形成と制度設計の方向性統一を図ることで、以後の工程の精度と実効性を担保します。
Step 2
貴組織が抱える構造的課題を把握すべく、人件費総額、等級分布、評価結果のばらつき、年収構造の推移など、制度運用に不可欠な数値データを精査します。
あわせて、管理職・一般職層へのヒアリング調査や運用フローの確認を通じて、現場での課題を浮き彫りにします。
診断結果はレポート化し、設計の前提条件として経営層に明示します。
Step 3
等級制度・役割定義・評価項目・報酬体系を、組織の特性に即して一貫設計します。
管理職・一般職それぞれに対し、求められる職責と職務遂行水準を明確にし、それに応じた評価基準を整備。さらに、評価結果が昇給・昇格・賞与へと適切に連動するよう、処遇体系との整合性を高めた制度設計を行います。
制度は「公平性」と「納得感」を軸に構成し、運用負荷にも配慮した現実的な仕組みをご提案します。
Step 4
制度設計後は、単なる導入にとどまらず、組織への定着を重視した包括的な支援を実施します。評価者研修・制度説明会を通じて管理職層の理解を促進し、評価実施期間中にはフィードバックのサポートや評価調整の助言も行います。
また、評価の実施結果や運用上の課題についてレビューを実施し、必要に応じて制度の微調整も支援いたします。
制度が“使われる制度”として根付き、継続的に機能するよう丁寧にフォローいたします。
| 業種 | 店舗系販売業 |
|---|---|
| 従業員数 | 400名 |
| 売上 | 150億円 |
| 背景 | 旧制度から20年経過し、微調整では限界に達したため全面改定。モチベーション向上と今後10年間の安定運用を目指す。 |
|---|
| 1. 等級設計 | 等級・呼称・役割の関係を明確化。等級フレームを設計。 |
|---|---|
| 2. 初任給 | 世間相場並みに引き上げ。 |
| 3. 基本給体系 | 複雑だった構成（年齢給・資格給・本人給）を一本化。 |
| 4. 賃金表形式 | ゾーン型賃金表を新設。範囲職務給を採用。 |
| 5. 管理職の逆転現象是正 | 等級手当・役割手当で賃金バランスを是正。 |
| 6. モデル賃金 | 年齢別・役職別・等級別に処遇を可視化。 |
| 7. 諸手当の見直し | 整合性を欠いた手当を総合的に再整理。 |
| 8. 退職金制度 | 年功型→貢献度反映型ポイント制へ移行。 |
| 等級数 | 6等級 |
|---|---|
| 内容 | 各等級の定義・役割を明文化。店舗系・本部系の序列を整理。年数モデルで昇格速度を可視化。 |
| 基本給 | 3要素を一本化し実力主義化。 |
|---|---|
| 管理職手当 |
等級手当：例）6等級7万円、5等級6万円など 役付手当：例）部長6万円、次長4万円など |
| 特徴 | モデル賃金を22～60歳で明示、ゾーン型賃金表で役割連動の水準を設定。 |
|---|
| 制度 | 目標管理型評価制度（今回は改定対象外） |
|---|
| 処遇改善 | 組合の要望を全て取り込み、全面賛成を得た。 |
|---|---|
| 原資投入 | 約3,000万円を確保し、給与改善を実施。 |
| 組織風土 | 管理職のモチベーション向上、チームワーク重視へ風土転換。 |
| 法人名 | 社会福祉法人A |
|---|---|
| 創立 | 20年超 |
| 運営事業 | 生活介護事業所2拠点、グループホーム4棟 |
| 職員数 | 常勤18名 |
| 特徴 | 公務員準拠型の年功序列的給与制度を長年運用 |
| 経営状況 | 比較的良好で安定している |
|---|---|
| 主な課題 |
年功序列によるモチベーション低下 若手職員の離職率が高い キャリアパス不在 次期リーダー層が育っていない |
| （イ）等級フレームの整備 | これまで等級制度がなかったため、新たに6等級の等級フレームを策定。 |
|---|---|
| （ロ）手当体系の見直し | 属人的手当を抑制、役職・資格手当に配分。定率手当を定額に変更し人件費増を抑制。 |
| （ハ）給与表の策定 | 基本給ピッチを4,000円で設定。年齢給を廃止し、職能給に一本化。昇給は習熟昇給と昇格昇給の比率を2:1と設定。 |
| （ニ）人事考課制度導入 | リーダー層を含むプロジェクトチームで制度を設計。法人が求める職員像を反映し、貢献度に応じた処遇へ移行。 |
| 等級制度の効果 | 階層ごとの役割意識が高まり、組織力向上。 |
|---|---|
| 考課制度の効果 | リーダーの育成意識向上、若手の定着率改善。 |
| 展望 | 若手職員を次期リーダーに育て、将来の事業展開に活用。 |
|---|
「組織の停滞は、制度が原因である」
経営と現場のズレを埋めるには、制度の再構築が不可欠。
「評価制度の整備が、人を動かす」
仕組みが明確になった瞬間、社員の行動が変わり始める。
「管理職は「制度」で育てるもの」
責任と裁量を与えることで、管理職は組織を動かす推進力へと変わる。
「人事制度は経営そのものである」
企業の成長を下支えする経営インフラになる。